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Tribuna
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Es el momento de invertir en productividad

Una de las consecuencias de la actual crisis económica es el exceso de capacidad de las instalaciones productivas, provocado por la caída de la demanda en los diferentes sectores de actividad. Esta sobrecapacidad está originando una dura competencia entre fábricas por conseguir pedidos con los que optimizar sus activos industriales, pugna que, debido a la globalidad de los mercados, se extiende no sólo a plantas de empresas competidoras sino incluso a plantas del mismo grupo empresarial. El ejemplo del sector del automóvil es quizás el más significativo por las implicaciones que tiene en el tejido industrial de los países implicados: ante el lanzamiento de un nuevo modelo, aquella planta que sea capaz de fabricar el vehículo con menores costes será la elegida para su producción en serie. Y esta política está generalizada en la mayoría de los grupos multinacionales de cualquier sector.

En este contexto, las plantas españolas tiene dos tipos de competidores: por un lado, las fábricas localizadas en países emergentes, que tienen unas cargas laborales inferiores a los nuestros pero que se ven penalizadas por una menor productividad y mayores costes de transporte, y por otro lado, las fábricas de países occidentales, que equilibran sus mayores cargas laborales con unos mejores índices de productividad.

Las palancas para mejorar la competitividad de un país no son muchas: el acceso a las materias primas se ha globalizado con la consiguiente equiparación de costes y los gastos de distribución pueden considerarse fijos al ir asociados a la situación geográfica de cada país; queda únicamente el coste de producción de los bienes, cuya evolución, simplificando los factores que influyen en su cálculo, es función de la productividad nacional. æpermil;ste es, pues, el factor sobre el que hay que actuar si queremos equipararnos en competitividad a nuestros vecinos europeos: la comparación del producto interior bruto por hora trabajada de España con países como Holanda, Francia o Alemania refleja una diferencia mucho mayor de la que se obtiene al comparar el producto interior bruto por persona, lo que indica que estos países, a igualdad de horas trabajadas, son capaces de añadir más valor a sus productos que nosotros.

Además, y a pesar de la tibia reforma planteada, las rigideces de nuestro modelo de relación laboral hacen que a las empresas españolas les resulte más difícil que a sus competidoras extranjeras adaptar sus plantillas a la reducción de la demanda, incrementando con ello los costes unitarios de los bienes producidos o servicios prestados y disminuyendo por tanto su competitividad.

En este entorno de crisis en el que se hace necesario incrementar la productividad, muchas compañías optan por congelar sus proyectos de inversión a la espera de mejores tiempos, decisión que, sin embargo, tiene un efecto negativo relevante a corto y medio plazo sobre ésta. Retrasar proyectos de renovación de equipos o de mejora de los procesos productivos o de la cadena de suministro supone en muchos casos extender en el tiempo situaciones de obsolescencia de los activos o de ineficiencia de las operaciones, que propiciarán el deterioro progresivo de la productividad.

Es comprensible que en la situación actual de restricción crediticia que están soportando las empresas españolas, éstas sean muy selectivas a la hora de abordar proyectos intensivos en capital (inversiones en nuevas plantas, maquinaria o instalaciones). Sin embargo, la extensión de una actitud en exceso precavida a todos los proyectos en cartera, paralizando su ejecución, puede tener consecuencias peligrosas para la competitividad de nuestras empresas. Es en estos momentos precisamente en los que más se hace necesario invertir en iniciativas de mejora de la eficiencia que ayuden a disminuir los costes operativos de las empresas, desde el diseño de los productos o servicios hasta su producción y entrega a los clientes.

Las épocas de recesión sirven para acelerar los mecanismos de selección del mercado: aquellas compañías que sean capaces de implantar más rápidamente las prácticas y tecnologías más productivas podrán ofrecer precios más competitivos al mercado y tendrán por tanto mayores probabilidades de sobrevivir. En este sentido, existen mecanismos probados para mejorar la productividad de las plantas a través de programas lean manufacturing. Este tipo de planes, bien conocidos y aplicados por la industria automovilística desde hace más de 20 años, han renacido con fuerza durante esta crisis en empresas de muy diversos sectores (manufacturing, gran consumo, utilities, etcétera) buscando mejoras reales de productividad.

Este tipo de programas aportan importantes mejoras no sólo en la productividad real, sino en la motivación de los equipos humanos que los ponen en marcha, que mejoran su cualificación mediante el aprendizaje de nuevas herramientas de gestión y la participación activa en el diseño y ejecución de los proyectos lean, a la vez que se huye de la clásica y fácil receta de reducir costes mediante el despido de personal.

Es en estos momentos en los que se hace necesario invertir en programas de este tipo para mantener la competitividad, transformando de esta forma el reto de la crisis en una oportunidad.

Pedro Provedo. Director de Supply Chain Management de Capgemini Consulting

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