La segunda reinvención para Deutsche Telekom

El mes que viene se cumplen siete años desde que el sector de telecomunicaciones llegó a máximos bursátiles en plena efervescencia de la burbuja tecnológica. Los ejercicios transcurridos desde entonces han sido duros, pero el trabajo de saneamiento ya se ha hecho. La deuda se ha recortado, los negocios incompatibles se han vendido, la generación de caja demuestra que lo peor ha pasado y los beneficios vuelven a lucir.

Pero una vez superado lo más profundo de la crisis, queda la segunda reinvención de las telecomunicaciones. Ya no basta con apelar a la rentabilidad o al dividendo; las operadoras tienen que demostrar al mercado que son capaces de crecer, que hay nuevos negocios a la vista y que su recorrido no se ha agotado.

En estos momentos, las principales telefónicas del mundo están empezando a dividirse en dos grupos. El primero se ha liberado de los lastres del pasado y ha definido una nueva estrategia de crecimiento, ya sea con adquisiciones o a través de nuevos negocios. AT&T es un ejemplo de ello y, en menor escala, Telefónica. Enfrente, otras compañías siguen con la vista puesta en el pasado, curándose aún las heridas. Telecom Italia, NTT y, a cierta distancia, France Télécom, estarían en esta situación. En el centro, dos telefónicas que fueron líderes en su día y que se juegan ahora volver a las posiciones de cabeza que ocuparon en tiempos o seguir con el goteo a la baja de capitalización y resultados. Una es Vodafone; la otra, Deutsche Telekom.

La británica ha caído a la tercera posición del ranking mundial del sector por valor en Bolsa, en medio de las reticencias de parte del mercado hacia su principal ejecutivo. La segunda ha eliminado esa dificultad. Deutsche Telekom y su principal accionista, el Estado alemán, no han dejado esta vez que se enquistara el problema. Ante los pobres resultados, la merma de calidad y la pérdida de clientes en su principal mercado, en noviembre se decidió la salida del presidente, Kai-Uwe Ricke. No ha habido dudas en su sustituto. René Obermann tomó las riendas de la que fuera durante mucho tiempo la mayor operadora de Europa con el consenso de todos los implicados.

Y ello, a pesar de que Obermann no es un ejecutivo que se pueda considerar tradicional para un ex monopolio. Sin estudios universitarios, no ha crecido en la compañía escalando puestos poco a poco y se hizo rico a los veintipocos al vender a Hutchison una compañía creada desde su casa, al más puro estilo estadounidense.

Es el más joven de todos los presidentes de las empresas que cotizan en el índice Dax de las mayores firmas alemanas, pero ni ahora que tiene 43 años ni antes se le ha tenido en cuenta su edad. Sus opiniones se escuchan porque están precedidas y respaldadas por éxitos. Dicen que el hoy ex presidente de Deutsche Telekom siempre lo tuvo claro. Cuando Obermann le llevaba la contraria en público, Ricke acababa concordando con él: 'No me queda más remedio, sus resultados al frente de T-Mobile -la filial de móvil de la operadora alemana- son espectaculares'.

En el negocio celular fue donde Obermann demostró su capacidad. Lo convirtió en el motor de los resultados del grupo, pero no con una estrategia conservadora de aferrarse al gasto de más de 80 millones de clientes potenciales en Alemania, sino con una política arriesgada. El ejecutivo estudió la compañía y detectó el que era a la vez su principal problema y su esperanza: VoiceStream. La compañía estadounidense de móvil se compró a un precio desorbitado y durante muchos años fue uno de los activos candidatos a la venta para reducir la deuda. Pero Obermann luchó por ella, la conservó dentro del grupo y la convirtió en uno de los negocios más importantes.

Ahora le toca lidiar con otro agujero incluso peor del que era VoiceStream. Es T-Com, la filial que lleva la telefonía y la banda ancha en Alemania. El año pasado perdió nada menos que dos millones de clientes, así que el reto es de calado.

Obermann no quiere apresurarse. Sabe que ése es su problema, pero que tiene varios más, como una expansión internacional a medias por la que hay que apostar o cerrar, para dejar de perder dinero. Se ha dado hasta marzo para estudiar Deutsche Telekom en profundidad y entonces desvelará su estrategia. Los que le conocen saben que no le temblará la mano a la hora de vender negocios, deshacerse de actividades o proponer despidos, pero que también sabrá motivar para exigir resultados, marcará una política nítida, no se conformará, será arriesgado cuando tenga que serlo y asumirá los fracasos, si llegan, como propios.

Una característica de Obermann es que no cree en recetas mágicas. La solución está ya inventada, sólo falta detectar cuál es y aplicarla en la forma y el momento correctos. Para su negocio alemán tiene la respuesta y es la fiabilidad del producto, la existencia de un servicio posventa y los precios justos. Le ha dicho a los empleados que lo apliquen y que aumenten su productividad; si no, habrá despidos. Todos saben que cumplirá su amenaza.

El resto de los negocios corre la misma suerte. Y también el propio Obermann. En sus manos está llevar a Deutsche Telekom a la posición que le corresponde por su tamaño y trayectoria o dejarla como ahora, por detrás de América Móvil en capitalización bursátil, una compañía a la que cuadruplica en ingresos y duplica en beneficios.