'No creo que la deslocalización se produzca por los costes salariales'

Rápido y ágil en las respuestas, Koldo Saratxaga ha explicado en numerosos foros la raíz del éxito de la cooperativa Irizar, una multinacional dedicada al carrozaje de autocares con plantas en China, India, México, Brasil y Marruecos, además de Ormaiztegui (Guipúzcoa) y que hace poco más de doce años casi desaparece del mapa empresarial. Se rebela con los que dicen que la deslocalización se debe únicamente a los costes laborales y les aconseja que buceen en sus empresas que solucionen los problemas internos y, luego, si hay oportunidades, den el salto al exterior.

Pregunta. ¿Se habla con frecuencia que China y su mercado debe ser un objetivo para las empresas?

respuesta. Una compañía con inquietudes de futuro no puede obviar al país asiático. Pero primero hay que mirar en casa, es decir en nuestro propio entorno. Hay sociedades que tienen problemas internos, de conocimiento compartido, de personas motivadas. No creo que haya tanto empresas maduras o productos maduros sino organizaciones maduras en el sentido de falta de innovación. Para conocer las posibilidades que tenemos que buscar en China, o en otros países, primero debemos ser capaces de hacer algo nosotros desde dentro. Cuando conoces tus capacidades, tus productividades, tus rendimientos, es cuando puedes ver dónde están las oportunidades.

P. Si, pero algunas compañías creen que de esos países depende su futuro...

r. Si no tienes todo lo que he comentado antes no se puede buscar en el exterior las recetas, el chollo, el sacar rendimiento a corto plazo. Esta política no resulta. Ir a cualquier país resulta muy duro y siempre hay que pensar a medio y largo plazo. Son modas porque se anuncia en el mercado las posibilidades de China, por ejemplo, y puede ser China, pero porque no la India o Rumania.

P. ¿Los costes laborales es el motivo para la deslocalización de las empresas?

r. No creo que la deslocalización se tenga que producir por los costes laborales únicamente. No se puede decir que nos vamos al exterior porque los que tenemos en casa ya no nos da valor. Eso es no es así. Tendremos que revisar qué hacemos mal y qué añade valor. Esa es la asignatura pendiente de las empresas. Hay mucho que trabajar en este sentido. Dar satisfacción y rentabilidad a lo que tienes antes de dar un salto a otros países, aunque sus costes laborales sean inferiores.

P. Pero ustedes están en China, India, Marruecos, Brasil y México…

r. Nos planteamos estas instalaciones porque había una oportunidad, pero no para salvaguardar el futuro. Depende con qué intención se haga. Nosotros hemos ido a esos países a atender unos mercados y esa ha sido la estrategia pero siempre con visión a largo plazo. Hemos tenido años buenos, malos y muy malos, pero disponemos de unos intangibles que los planes de viabilidad de algunas empresas no podrían soportar, sobre todo en países como en China donde los procesos son muy complicados en el tiempo. No hemos ido allí a ganar un valor que hemos perdido aquí.

P. Lo cierto es que fabrican más autocares en el exterior que en España...

r. Hoy en día hacemos más autocares fuera que dentro. En España fabricamos unos 1.300 y el resto en el exterior. La verdad es que no son del mismo nivel. Si hablamos de facturación, desde España se consiguen más ventas y este año batiremos nuevos récords en España.

P. Entiendo que hay que hacer bien las cosas en las plantas del exterior pero siempre mejorando las que se ubican en España para garantizar el futuro...

r. Aquí hemos crecido en personas y seguiremos haciéndolo. No vamos a vivir de las rentas de fuera. Los que estamos aquí tenemos que hacer bien nuestro trabajo y cumplir sus objetivos.

P. ¿Cómo cerrará el ejercicio el grupo Irizar?

r. Creceremos un 12% o un 13% más -facturó 310 millones de euros en 2003-, la misma tendencia que los últimos años.

P. ¿Tienen previstas nuevas plantas en el exterior?

r. No. Estamos en casi todo en el mundo. Como ejemplo la próxima semana presentaremos en la India la mejor tecnología de carrozaje de autobuses en ese país. Hemos tenido 40 trabajadores de nuestra planta india en Ormaeztegui empapándose de tecnología. Y ya hemos intuído que hay un importante nicho de negocio. No vamos a fabricar en la India, donde los salarios son bastante inferiores a los de España, para luego traer el producto a Europa. Hemos estado cuatro años sembrando y mentalizando a nuestros socios para vender allí y ahora veremos los frutos por ser los primeros del mundo en estar en ese mercado. En cuatro años se ha pasado de la carrocería de madera a conseguir un autobús que está circulando por Europa.

P. ¿Repatrían ustedes los beneficios como hacen otras compañías?

r. Podríamos hacerlo, pero no es la estrategia. Hemos convencido a nuestros socios en esos países de la necesidad de reinvertir.

P. ¿Cuanto van a invertir en los próximos años?

r. Ahora no estamos en una política de inversión. Con nuestras actuales instalaciones, tanto en España como en el resto del mundo, podríamos duplicar la producción sin ningún problema.

P. ¿Trasladarán el modelo cooperativo a sus plantas en el exterior?

r. En China, India, Sevilla y Barcelona tenemos otros socios. En el resto somos propietarios únicos. Personalmente creo que para hacer cooperativismo no hay que hacer cooperativas. Nosotros compartimos la gestión, los problemas, los beneficios, etc, incluso en los momentos difíciles.