"Ericsson tiene cinco razones para crecer en España"
Nacido en Suecia en 1950, ingresó en Ericsson en 1978. Trabaja y reside en España desde 1982 y en 2000 fue nombrado consejero delegado de la filial española
Después de dos décadas de vida y trabajo en España, Ingemar Naeve se reclama ciudadano de Europa para que se le considere todo lo español que él se siente, sin dejar de ejercer de sueco. Su dilatada experiencia como directivo de una gran empresa multinacional y su modo de razonar tranquilo, penetrante y cercano le otorgan en los círculos empresariales nacionales un ascendiente en el que se combina la atávica veneración de los españoles por todo lo que llega del Norte, y la confianza que se le concede a quien se recibe en casa como "uno de los nuestros".
Inmerso en la batalla que disputan los fabricantes europeos de equipos de telecos por conquistar el lugar en el futuro que le niegan las empresas de China y de internet, Naeve ha incorporado a su discurso público un catálogo de opiniones bien fundadas sobre las exigencias y retos a los que debe hacer frente su país de adopción, España, para salir adelante.
Sorprende la juventud del nuevo presidente mundial de Ericsson, Hans Vestberg, responsable de una corporación con 80.000 trabajadores y presencia en más de 170 países. ¿No da un poco de vértigo dejarlo todo en manos de un hombre de 41 años recién cumplidos?
Hans tiene una larga experiencia sobre todo en el mundo latino. Ha sido presidente en México y ha trabajado en Brasil y en Chile. Habla castellano, portugués, además de inglés y sueco. Yo creo que es bueno tener al frente una persona joven; estaría más preocupado si no fuera así. El mundo cambia rápido y para entender hacia donde se dirige hay que conocer a los usuarios más jóvenes que utilizan internet y el móvil de una forma diferente. Me parece que es una inspiración tener un CEO tan joven. Pero, en última instancia, esa es una cuestión que debe trasladar a los dueños de la compañía.
En un mundo de cambios esquizofrénicos como el de la tecnología, ¿qué resulta más valioso: la experiencia o el ímpetu, la reflexión o el gusto por la novedad?
La contestación es difícil. Necesitas una mezcla de los dos. Desde luego hay que estar dispuesto a asumir los riesgos del cambio. En un mundo difícilmente planificable como es el que vivimos, los mayores aún tenemos en el subconsciente las imágenes de hace 20 años cuando los tiempos de monopolio. Ahora son las fuerzas del mercado las que dictan que tendrá éxito y que no. Por ello es importante tener personas al frente que conjuguen la visión y los redaños para enfrentarse a los cambios.
En España, hace años la filial que dirige era uno de los buques insignia de la multinacional. Ahora parece que ha perdido fuelle.
¿Por qué dice que ha perdido peso?
España ya no es la cabeza del sur de Europa y el liderazgo se ha trasladado a Italia.
No es algo significativo. Las estructuras de las multinacionales cambian y se rehacen de continuo. El peso de España en Ericsson es el mismo que hace una década y que hace dos o más.
Siguen apostando por crecer en España. Dígame en qué razones se apoya esta apuesta.
Una primera es el tamaño del país. España se encuentra en el puesto nueve o diez de las economías mundiales. En segundo lugar valoramos la presencia de un gran operador global como es Telefónica cuyo éxito en los últimos años es indiscutible y se ha convertido en una referencia para sus competidores. En tercer lugar España tiene una gran disponibilidad de recursos humanos formados, universitarios especializados en telecomunicaciones y muy preparados para las tareas que nosotros necesitamos realizar. Otra razón: España resulta un país muy atractivo para los técnicos cualificados y los directivos extranjeros a los que se les propone trabajar en nuestra organización.
Un factor que me parece particularmente relevante es el idioma. El aprendizaje del español se ha convertido en un reto muy atractivo para los ejecutivos y los profesionales en todo. En Suecia, por ejemplo, el castellano es el segundo idioma extranjero por delante del alemán y del francés. Eso es algo que nunca había pasado.
"Mantenemos la política de comprar empresas"
En 2010 Ericsson adquirió en España dos compañías: Avatar y Optimi. Ingemar Naeve, después de señalar que mantendrán la política de compras, explica que ambas operaciones persiguieron objetivos distintos."En España tenemos la suerte de contar con Telefónica. Mantenemos relaciones con otras multinacionales como France Télécom o Vodafone, pero sus matrices están en otro lugar y allí centran sus principales recursos y toman sus decisiones". Pero la casa matriz de Telefónica está en Madrid "y eso hace que alrededor de sus actividades podamos desarrollar una amplia colaboración". En este escenario encuadra Naeve la adquisición de Avatar, una empresa que era propiedad de Telefónica. "Lo que cada vez se va a ver más y más es que las grandes compañías como Ericsson vamos a tener colaboraciones mucho más cercanas con los grandes operadores y haremos cosas para ellos que antes hacían con sus propios recursos".El caso de la compra de Optimi es distinto. Naeve dice que es una operación que "está vinculada a la necesidad de adquirir competencias". Ericsson hace prospecciones de oportunidades de compras a nivel mundial "para incorporar competencias críticas, a fin de adaptarse a lo que viene en los próximos años, como la renovación y optimización de las redes".La multinacional detectó en Málaga "una compañía muy competente, que es Optimi y la hemos comprado". Es el mismo caso de hace unos años de otra española, Netspira, líder mundial en la inspección de contenidos del tráfico IP. "La compramos y fue un éxito".
"Renovar plantillas, clave para subsistir"
Ericsson mantiene una política en España por la que compra de manera continuada empresas, con su actividad y sus plantillas, pero se mantiene con 3.000 trabajadores porque incentiva salidas también de modo permanente.¿Cómo se administra una empresa en la que los recursos humanos están siempre en circulación y entran tantos empleados como salen?Es algo que hemos hecho bien. Adaptamos continuamente las estructuras, los conocimientos y las competencias a las necesidades del mercado. En un mundo cambiante, siempre te faltan competencias que tienes que adquirir por la vía de la formación o comprando actividades y empresas. Y, del mismo modo, te sobra gente en aquellas actividades que dejan de pertenecer a las líneas con las que te posicionas en el mercado. Cogemos gente continuamente y continuamente la dejamos salir. Si no lo haces, llegas de inmediato a una estructura obsoleta. ¿Es una política española o es válida para el resto de las organizaciones? El núcleo del debate de la competitividad en España te obliga a centrarte en aquello en lo que puedes competir con éxito a nivel global. Tienes que elegir actividades con mucho valor añadido. Por ello hay que apoyarse en la ingeniería, la innovación, la I+D. No puedes apoyarte en la fabricación porque la mano de obra estaba a un precio muy competitivo hace treinta años. Ahora no. El patrón de competitividad ha cambiado y solamente las empresas como la nuestra pueden seguir compitiendo con éxito.¿Qué opinión le merece el escenario que el ministro de Fomento ha pintado para subastar las nuevas frecuencias de móvil? Para nosotros lo bueno es que se haga. Yo no me meto en el cómo. Es una ecuación complicada porque hay muchos actores y muchos operadores con pretensiones de utilizar el espectro. La industria lo que quiere es que se incremente la actividad y el reparto de frecuencias lo asegura.