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Algunas marcas venden, más que un producto, un mito. Ducati forma parte de esas firmas emblemáticas. Pero aunque la casa italiana vive la fama con una naturalidad que sólo el tiempo da, la llamada Rosa di Borgo Panigale también ha visto de cerca el precipicio de la bancarrota. En 1996, cuando se encontraba al borde de la suspensión de pagos, el fondo de inversión Texas Pacific Group (TPG) se hizo cargo de ella. Hoy, el fabricante boloñés ha cuadriplicado su producción y recuperado su puesto entre los grandes. El secreto: la filosofía oriental.

'TPG encontró un producto muy fuerte, pero una estructura de gestión débil. Había que dar una vuelta a la compañía.', recuerda Enrico D'Onofrio, director financiero de Ducati. 'La clave del cambio fue localizar y eliminar las fuentes de derroche, transformar Ducati en una lean enterprise o compañía ágil', explica Giovanni Contino. El presidente de Ducati Consulting reconoce que, en esta tarea, Toyota fue el modelo a seguir.

Sentido común

Más que dinero, formar una empresa ágil requiere sentido común. La suma de pequeñas mejoras multiplica los resultados. Ésa es la filosofía que subyace en el Kaizen, o compromiso con la mejora perpetua.

El primer lugar donde se deben aplicar los cambios es la factoría. Ahí, el objetivo del Kaizen en reducir el material en depósito y optimizar los tiempos de trabajo. 'El punto de partida fue pasar de producir 12.000 unidades en 1996 a 40.000 en cinco años, con el mismo número de empleados y sin ampliar la fábrica', describe Contino. 'Cambiar el comportamiento de la plantilla fue difícil. Al principio tuvimos roces con los sindicatos y los proveedores', recuerda el directivo.

La línea de montaje se rediseñó para reducir al mínimo los desplazamientos. Con el nuevo plan, en lugar de añadirse un componente por fase, cada operario dispondría de un lote con todas las partes necesarias para construir una motocicleta. Como si se tratase de un juguete de Lego. Esta sencilla decisión redujo el material en stock y disminuyó las piezas defectuosas un 70% en tres años.

Implicar a los proveedores

Con sólo un 8% de los componentes producidos en casa, para Ducati era necesario simplificar el sistema de abastecimiento y trasladar la nueva filosofía de trabajo a las compañías colaboradoras. 'En 1999 teníamos 380 proveedores. Hoy los hemos reducido a 175', dice Contino.

El siguiente paso requirió un avance tecnológico. En una compañía ágil la producción deja de basarse en predicciones de negocio y es impulsada por la demanda del mercado. Ahí, las tecnologías de la información tienen un papel protagonista. A través de la Red se mantienen en contacto el concesionario, la fábrica, la dirección y los proveedores.

Oracle aportó el software de gestión, cuya principal virtud es que, gracias a su arquitectura abierta, permite que exista una única fuente de datos. Es decir, que en la compañía rija una verdad única. 'Llama la atención que en algunas empresas te den cifras distintas según a quien preguntes', reflexiona Marcelo Di Rosa, vicepresidente de ventas de Oracle para el Sur de Europa.

Una década después de comenzar a andar por la senda del Kaizen, Ducati trata de perfeccionar su red de abastecimiento. 'El siguiente paso que queremos dar es configurar una red de abastecimiento basada en la demanda. Pero esto requerirá desarrollar aún más el proceso de información entre el punto de venta y la fábrica', apunta Contino. La meta está ahí y el motor, en marcha.