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La entrada de IBM con su PC (Personal Computer) dio al naciente producto la credibilidad necesaria para ser adoptado por el mercado empresarial, consiguiendo relegar a Apple a una posición minoritaria.

En la actualidad, los equipos Macintosh de Apple controlan un 3% del mercado de ordenadores personales. En todo caso, es una situación bastante mejor que la de IBM, que terminó viéndose obligada a renunciar a su producción de ordenadores personales. La empresa de Cupertino goza de buena salud, y eso no lo puede decir ninguno de los fabricantes de PC de la primera época. Prácticamente todos han desaparecido o renunciado, incluyendo proveedores que en su día parecieron intocables, como Sperry, Wang, Digital o Compaq.

En la actualidad, Apple cuenta con 8.700 millones de dólares en caja e inversiones a corto plazo y los analistas insisten en que podría doblar en los próximos años las ventas de sus ordenadores. A esta demanda contribuirá la integración de los procesadores de Intel en los equipos Mac y ayudará Boot Camp. Este nuevo software de Apple permitirá a los usuarios de los nuevos Mac-Intel utilizar también Windows y los miles de programas disponibles para este sistema operativo de Microsoft.

¿Cuál es el secreto de la longevidad y buena forma de Apple? Aunque los planes de la empresa de Cupertino se envuelven siempre en el mayor secretismo, es evidente que su éxito se basa en una decidida apuesta por la innovación. Precisamente, Apple acaba de ser nombrada por el semanario Business Week y la firma Boston Consulting Group como la empresa más innovadora en 2006, por encima de Google, 3M o Procter & Gamble.

Esta innovación no reposa tanto en ingentes inversiones como en una eficaz gestión de la misma. Un reciente estudio de Booz Allen Hamilton concluye que en 2004 Apple dedicó al I+D sólo un 5,9% de sus ventas. Una cantidad inferior al 7,6% que la industria invierte de media en esta partida. La clave de su éxito es que la empresa de la manzana ha sabido rentabilizar al máximo el dinero empleado en innovación, centrándose en unas pocas e importantes iniciativas.

Es una fórmula de gran riesgo pero que está funcionando muy bien a Steve Jobs, CEO de la empresa. De hecho, es precisamente la figura del CEO la que juega un papel fundamental en el éxito de las iniciativas innovadoras dentro de una empresa. La historia de Apple parece confirmarlo. La crisis que padeció durante los años 80, que culminó con la salida de Jobs en 1985, se agravó durante las etapas de los directores Sculley y Amelio. El mismo Steve Jobs atribuye los problemas de Apple de esa época a un excesivo enfoque hacia la producción, marketing y ventas, en lugar de centrarse en el desarrollo de nuevos productos.

Con el regreso de Steve Jobs doce años después Apple retomó el camino de la innovación. No sólo en tecnología, sino también en la estrategia y el modelo de negocio. Por ejemplo, abriendo tiendas propias para ampliar el alcance del canal de distribución externo.

Mediante esta apuesta por la innovación en todos los frentes en los que se ha centrado, Apple ha conseguido logros como hacerse con el 60% del mercado de música digital. Con su reproductor iPod, Apple ha hecho lo que mejor sabe hacer: ofrecer un producto innovador, que reúne alta tecnología, un diseño muy atractivo y una interfaz de sencillo uso. Y con su tienda on line iTunes, Jobs ofreció un innovador modelo de negocio. Mientras que las tiendas de música digital insistían en vender álbumes completos, cobrando una suscripción a los usuarios para poder escuchar las canciones mientras pagasen su cuota, Apple ofrecía la posibilidad de descargar –con un software muy sencillo de utilizar— una sola canción, que el usuario, con ciertas limitaciones, adquiere para siempre.

Jobs desvela así otra de las claves de la innovación: no sólo hay que escuchar a los clientes actuales, sino también a los clientes potenciales. Como explican en 3M, hay que "escuchar atentamente lo que los clientes no dicen y observar lo que hacen".

El modelo de negocio de la música digital de Apple se basa en el comportamiento de los usuarios de P2P, los grandes consumidores de música digital: quieren descargar canciones, no álbumes, y "poseer" las canciones, en lugar de "alquilarlas".

Con este innovador planteamiento, y como ya hiciera con los ordenadores domésticos, Jobs ha desarrollado un nuevo mercado: el de la música digital legal, que en 2005 reportó a las discográficas 1.100 millones de dólares, frente a los 400 millones del año anterior.

Por supuesto, nada impide que Apple pierda de nuevo su liderazgo en el sector de la música, como ya ocurrió con el negocio de los ordenadores. Habrá que esperar a ver qué compañías serán las IBM-Microsoft del mercado de la música digital. Pero ése es un riesgo al que se enfrentan todas las empresas y que sólo la constante innovación puede ayudar a superar.