"Tenemos un plan trienal que prevé nuevas adquisiciones"

No ha sido fácil para Bryan Hughes tomar las riendas de un bufete que actualmente ocupa la 50 posición del ranking mundial, con una facturación de 355 millones de libras en 2009 -418 millones de euros- y una plantilla formada por 1.745 personas, de las que 1.220 son abogados. De hecho, reconoce que durante los primeros seis meses de su gestión compartió con su predecesor, David Gray, el cargo para hacer una transición sin rupturas. "Nos focalizamos en sobrevivir, porque hubo muchas firmas que no lo consiguieron, sin embargo, ahora nuestro objetivo es alcanzar beneficios", explica. Para eso no duda en seguir creciendo con adquisiciones.

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¿Por qué Eversheds siempre ha crecido a base de integraciones y no de forma orgánica?

Si nos fijamos en el mercado británico y en los orígenes, descubriremos que nuestra actual firma fue producto del talento de algunos visionarios. Estos gestores sabían que el tamaño dificultaría algún día su supervivencia, así que decidieron crear un bufete nacional, consiguiendo de esta forma atraer a clientes globales. Fue entonces cuando decidimos seguirles y empezamos a integrar oficinas fuera del Reino Unido. A partir del año 2000, la expansión internacional se acelera; tras Italia y Dinamarca en el año 2002 y 2003, llegamos a España gracias al acuerdo en 2004 con Lupicinio. Después vendría Shanghái en 2006 y Abu Dabi en 2008. El año pasado abrimos oficina en Edimburgo, Hong Kong y Singapur.

¿No les resultó complicado integrar tantos equipos?

Saber integrar diferentes jurisdicciones, culturas y modos de actuar es importante. En nuestro caso, los socios de cada país y de cada departamento se conocen. Hacemos reuniones anuales y esto ayuda a generar confianza entre sí. No todos los despachos llevan a cabo la misma estrategia. Existen firmas que tienen una red de best friends por todo el mundo, otros bufetes optan por abrir oficinas en otros países, hay quienes mezclan ambos sistemas. Pero lo más importante para nosotros es que el servicio que ofrecemos a nuestro cliente, sea igual en Londres que en cualquier país del mundo.

Con 45 oficinas por el mundo, ¿han llegado a su tamaño ideal o se plantean nuevas incorporaciones?

No, la expansión internacional todavía no ha terminado. Continuamos mirando oportunidades y seguiremos la estela de nuestros clientes. Tenemos un plan estratégico trienal (2010-2012) que contempla nuevas adquisiciones. Actualmente estamos trabajando en Rusia con una firma amiga y creemos que si la práctica sigue creciendo, abriríamos una oficina propia en este país. El área europea estaría prácticamente madura, con la excepción de uno o dos lugares más que cubrir. Oriente Medio, por su parte, estaría dentro de nuestras prioridades. Y también Asia, donde prevemos ampliar la oficina de Hong Kong, que hoy cuenta con 31 abogados hasta alcanzar un equipo de 50 letrados. En Pekín, también hemos solicitado una licencia para poder ejercer, pero lleva su tiempo.

¿Cuáles serán los principales objetivos de ese plan hasta 2012 que ha mencionado?

El nuevo plan cuenta con cinco objetivos. En primer lugar, cuidar la red internacional de oficinas y conseguir que se perciban como una sola marca. Por otro lado, trataremos de afianzar y aumentar las operaciones regionales en Reino Unido. Otro de los puntos importantes será cuidar al personal de la firma y hacer que Eversheds se perciba como la empresa ideal en la que trabajar. También queremos atender las necesidades del cliente y finalmente, aumentar los beneficios, tanto a través de un mayor número de operaciones como a través de una rentabilización de los costes (aquí juega un papel muy importante la implementación y uso adecuado de tecnología).

¿Cómo valora la caída de ingresos del 3% en el primer semestre del ejercicio?, ¿cuáles han sido los principales motivos de este descenso?

Ha sido consecuencia de la situación económica. Se han dado pocas transacciones porque los bancos siguen limitando su crédito. También ha impactado la situación que vive el sector público. Como consecuencia de todo ello, el mercado se ha vuelto más competitivo. Los clientes presionan para reducir honorarios. Además, el papel de los abogados que ejercen dentro de las empresas ha crecido bastante y como resultado hay demasiados abogados para el poco trabajo existente. Esta situación parece que no va a cambiar mucho en el plazo de los próximos dos años.

¿Nos podría cuantificar cuál ha sido la caída de honorarios?

Desde hace un año, un 3%, lo que supone unos 5,5 millones de libras al año (6,4 millones de euros).

¿Cómo evolucionará las cifras a final de ejercicio?

Habrá un leve crecimiento, pero será mínimo. Hemos realizado un presupuesto bastante conservador con una contención de márgenes. El año que viene esperamos que sea mucho mejor.