El reto exterior de la empresa familiar
La globalización les enfrenta a nuevos desafíos. Tienen pendiente la salida a nuevos mercados y el trabajo en equipo
E l escenario empresarial se está ampliando y las fronteras van desapareciendo. Es por ello que las empresas familiares tienen ante sí el reto de la globalización y afrontar la internacionalización de sus organizaciones. Una estrategia compleja, sobre todo si se tiene en cuenta que las compañías de corte familiar españolas siempre se han desarrollado en mercados domésticos. Este es uno de los problemas y preocupaciones que debatieron esta semana los asistentes, alrededor de 300 empresarios, al VIII Congreso de la Empresa Familiar, organizado en Tenerife por el Instituto de la Empresa Familiar (IEF).
Según una investigación realizada por la citada institución en colaboración con PricewaterhouseCoopers, las empresas familiares no parecen muy proclives a crecer, y mucho menos en los mercados internacionales. Esto viene justificado, en algunas ocasiones, por la falta de recursos financieros, la resistencia al cambio de los líderes familiares, la diferencia de objetivos, valores y necesidades entre empresa y familia, junto con los conflictos entre los sucesores.
Una de las vías para avanzar, según explicó el profesor del IESE Juan Roure, es realizar un nuevo enfoque de negocio y de la estructura de la propiedad. 'Para crecer hay que estar dispuesto a compartir la propiedad, ser capaz de abrirse a través de la salida a Bolsa o a través de fusiones. Son elementos esenciales para seguir la senda del crecimiento', afirmó Roure, quien señaló que no es bueno retener la propiedad y el control de la organización, sino saber compartirlo con socios potenciales, que añadan valor a la compañía. También señaló que lanzar nuevos negocios para crecer 'es complicado' debido a que dos tercios de los nuevos negocios fracasan. Por ello, recomendó realizar alianzas o establecer acuerdos con otras empresas para consolidar la expansión. Es lo que anunció, por ejemplo, el presidente del grupo Pascual, Tomás Pascual, que tiene previsto establecer acuerdos internacionales con varias compañías, una mexicana y otra china, para venderles su experiencia y saber hacer. Es una manera como otra cualquiera de expandir la marca en mercados internacionales.
El crecimiento pasa por el fracaso. Lo apuntó el copresidente del grupo Barceló, Simón Pedro Barceló, quien recordó que una de sus mayores equivocaciones fue haber invertido en 2000 más de 300 millones de euros en la compra de 16 hoteles en Estados Unidos. 'Ojalá no hubiéramos invertido'. Y afirmó que hoy día tienen claro el foco de actuación como agentes de viajes. 'Tenemos vocación de ir eliminando complejidad y de tener diversificación geográfica, pero no fuera de nuestro negocio', aseguró.
Por su parte, el presidente del grupo andorrano Reig Patrimonia, âscar Ribas, explicó que, en su caso, una vez resuelta la sucesión familiar y realizado el plan estratégico, 'tomamos conciencia real de nuestra dimensión'. En este sentido, señaló que su prioridad se centra, 'una vez que fuimos conscientes de nuestras propias limitaciones', en profesionalizar la gestión, 'en buscar a los mejores profesionales en todos los niveles de la organización'. Según Ribas, lo principal es que la empresa se centre en negocios que son rentables. 'Esto va por modas. Cuando yo estudiaba, había que estar diversificados. Ahora, no. Cuando se entra en negocios llega un momento en el que se tiende a la diversificación, pero hay cosas que no funcionan. Nosotros, en los últimos siete años, hemos vendido empresas y participaciones que nos distraían', afirmó este ejecutivo.
El presidente del grupo turístico Globalia, Juan José Hidalgo, se mostró favorable a la entrada de cualquier iniciativa que pueda arropar al negocio central del grupo. 'Mi hijo Javier Hidalgo es muy inquieto y siempre está buscando nuevas acciones y sinergias'. Manifestó, además, que uno de los grandes cambios que tienen que afrontar las empresas familiares está relacionado con la toma de decisiones. Y señaló que, en este sentido, él ya ha tomado nota. 'Antes tomaba yo todas las decisiones, con el único consejo de la almohada, pero hemos empezado a darle seriedad al tema. Ahora buscamos otros caminos, hemos cambiado de mentalidad y comparto las decisiones que están sobre mi espalda', aseguró Hidalgo.
Otra de las asignaturas pendientes que tienen las empresas familiares, sobre todo los fundadores, es su capacidad para trabajar en equipo. De ello habló Juan Mateo, presidente de la consultora de formación de alta dirección Training Lab, quien aseguró que, en este caso, al trabajo en equipo hay que añadirle un componente emocional que a veces ayuda y y otras veces dificulta las relaciones dentro de la empresa. 'Nadie duda del mérito extraordinario y de la valía de los fundadores, pero muchos hacen que el equipo esté a su servicio y no ellos al servicio del equipo'.