Preside la Asociación Española de Coolhunting, una entidad cuya corta vida, fue fundada en enero de 2010, denota la novedad de la disciplina del coolhunting. Manuel Serrano apunta que solo hay unas 40 empresas dedicadas a este neogocio en España, pero está seguro de que la cifra aumentará considerablemente a tenor de la alta demanda.

¿Qué es exactamente el coolhunting?

Es un campo de estudio que nace en EE UU en los años noventa vinculada a la moda, pese a que luego se ha aplicado al resto de sectores. Básicamente, los coolhunters nos dedicamos al análisis de tendencias con un fin comercial. Para ello hay que identificar muy bien las oportunidades de negocio que se generan, qué nuevos nichos de mercado se pueden abrir y qué amenazas se aproximan, en este caso para convertirlas en una oportunidad.

¿Cómo se detecta una tendencia?

Primero, lo que hacemos es identificar al consumidor objetivo de nuestro cliente y analizar el background del mercado. Para ello nos fijamos en los elementos innovadores, esto es, quienes aplican por primera vez una tendencia: en los trainsetters, es decir, los líderes de opinión, personas, medios o empresas que marcan tendencia; y en el mainstream, la reacción del público final. Nuestro trabajo es detectar el inicio de los cambios.

¿Y cómo lo logran?

Monitorizando a todos estos agentes. Luego están los early adopters, quienes se apropian de la innovación en cuestión para aplicarla y vender el producto o servicio. De lo que hagan ellos dependerá si esa innovación va a ser una tendencia duradera o efímera. Yo trabajo en el sector de la alimentación, así que mi tarea es decirle a los fabricantes de lácteos cuál es el tipo de leche que se va a beber en dos años para que la empiece desarrollar. Lo que pasa es que de aquí a tres o cuatro años, cuando lo tengan listo, los gustos habrán variado. Por eso también vamos viendo cómo cambian para poder ir reajustando el proyecto sobre la marcha.

Tienen el negocio asegurado porque la rueda nunca para.

Claro. Vamos elaborando informes para aconsejar al cliente qué productos, líneas de negocio o canales de distribución tiene que estudiar, y le ayudamos a implementarlo. También somos capaces de crear tendencias, enfocando productos en los early adopters para que lleguen a los trainsetters.

¿Hasta qué punto se puede crear una tendencia?

Yo soy partidario siempre de crear tendencias que vayan asociadas a macrotendencias, de manera que te aseguras un cierto grado de éxito. Hay otras empresas que crean un producto y luego lo quieren colocar en el mercado, pero si no va aliado a las macrotendencias, tendrá una vida muy corta. Apple está un escalón por encima. Cada producto que saca es revolucionario para la industria, y encima crea tendencia.

¿Qué va antes, la oferta de las empresas o la demanda de los clientes?

Antes las empresas producían algo, lo sacaban al mercado y lo vendían. Ahora la oferta es tremendamente mayor que la demanda. El 80% de los productos que salen al mercado fracasan. Si a eso le unimos que su vida es más corta, el tiempo que tienen las empresas para crear nuevos artículos es cada vez menor. Ahí entramos nosotros: intentamos economizar esfuerzos.

¿Qué papel juegan los grupos de presión en todo esto?

Nosotros no le decimos a nuestros clientes si tienen que usarlos o no. Pero, evidentemente, muchas empresas recurren a ellos para que sus productos lleguen al público objetivo, o para generar o acelerar la demanda.