La fuerza del salario emocional
Un estudio analiza las razones por las que los trabajadores abandonan una empresa
El otro salario, el emocional, parece pesar tanto o más que el dinero. Los profesionales ya no abandonan un trabajo sólo por cuestiones monetarias. Las emociones juegan un papel importante en este tipo de decisiones. Sentir que la compañía tiene un buen rumbo, la calidad de los jefes, la existencia de un buen clima de trabajo y la posibilidad de tener un desarrollo profesional son factores que hacen que un profesional se sienta a gusto dentro de la organización para la que trabaja.
'Lo que más se valora es tener la sensación de que la aportación a la empresa tiene sentido', afirmó ayer Francisco Muro, presidente de la consultora Otto Walter durante la presentación de un estudio dónde se analiza por qué los profesionales cualificados deciden marcharse de sus empresas.
Una de las particularidades de la investigación es la diferencia, como apuntó Muro, entre hombres y mujeres en cuanto a los motivos por los que perderían las ganas de trabajar, llegando incluso a tomar la decisión de abandonar la compañía. 'Las mujeres son mucho más sensibles a la entrega o permanencia en una empresa que los hombres', agregó Muro.
El primer factor determinante para las mujeres es tener claro qué se espera de ellas, el segundo las posibilidades de desarrollo profesional (para los hombres es su prioridad) y el tercero tener un buen clima entre los compañeros (este factor lo colocan los valores en séptimo lugar). Sobre las preferencias de las féminas, Elena Navarro, la directora de desarrollo y programas de investigación de Indra, aseguró que para las mujeres la enseñanza ha sido dura 'porque nos ha costado mucho trabajo'. Añadió que tal vez por este motivo las mujeres son tan exigentes. 'Y no sé si seríamos tan independientes como somos, si estuviéramos en los comités de dirección. Lo que si tenemos es mucho arrojo', afirmó Navarro.
Por su parte, Eugenio Soria, director de recursos humanos de Siemens, manifestó en la presentación del citado estudio que las causas de rotación no deseada se deben fundamentalmente 'a las funciones desempeñadas y al desarrollo de carrera profesional que a los temas económicos'. Sobre esta idea ahondó Elena Navarro, quien señaló que las contraofertas no son buenas, 'pero a veces no hay más remedio que hacerlas'.
La fidelización, según Eduardo Pérez, director de recursos humanos de General Electric, 'va a pasar por la gestión real de los empleados, por el desarrollo de talento que de valor a la empresa, y por la gestión de la diversidad'. Aseguró que pocas empresas, hoy día, saben gestionar equipos diversos. 'Diferentes opiniones de distintas personas a un mismo problema enriquece a la organización'. En su opinión, las empresas deben apostar por la innovación, por hacer cosas diferentes. Ofreció como ejemplo el caso del buscador de internet Google y algunas de sus medidas para tener satisfecho al personal. 'Un empleado que fue trasladado de otra ciudad vivió en las oficinas hasta que encontró casa, o disponen de un servicio de atención de mascotas o de lavandería. Estamos encorsetados y hay que hacer algo para ser diferentes'. Que la diversidad hay que gestionarla de manera natural, es la apuesta de Caja Madrid, según apuntó su director de recursos humanos, Ángel Prado. 'Incorporamos a más mujeres que hombres, pero lo hacemos sin forzarlo. No tenemos una política de diferenciación'.