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La probabilidad de que se te inunde la casa el año que viene es muy poca, pero si el plazo se alarga a 25 años, la idea empieza a ser preocupante, y por eso la gente contrata seguros. El cerebro humano tiende a pensar a corto plazo, lo que explica en parte la búsqueda del beneficio inmediato que está detrás de la crisis económica. Esta miopía es uno de los peligros que se están abordando en el Foro Económico Mundial, en Davos, con la sugerencia de cambiar los sistemas de incentivos salariales para que obliguen a pensar a más largo plazo.

Un informe preparado por la consultora de riesgos Marsh & McLennan y Citigroup, entre otros, que será analizado en el foro, señala que la gente tiende a evitar los gastos a corto plazo pese a que eso les supondría beneficios a la larga. 'Es el miedo, que retrasa las decisiones por instinto de conservación', explica Miguel Carrión, de la consultora de neuroeconomía Margin Pilots. 'En las grandes corporaciones se pasan la culpabilidad de unos a otros y de arriba abajo'.

Cambiar de perspectiva

En el contexto financiero actual, basar los bonus en los resultados de varios años contribuiría a que las empresas cambiaran su perspectiva. 'Podrían hacerse medias móviles de tres años', sugiere el profesor de IE Business School Juan Carlos Martínez Lázaro, que cree que sí debe haber una retribución variable, pero en todos los niveles de la organización.

¿Y volver a la fórmula de las stock options? El informe de Davos no lo plantea como opción, pero Martínez Lázaro cree que al menos valoran la 'fidelidad' de los directivos y que, aunque las acciones 'se pueden calentar', en situaciones tan malas como las actuales no es posible. Valorar la actividad de los directivos con un bonus 'para satisfacer su necesidad ego-económica' y su formación con un incentivo 'que les abra los ojos' es la recomendación de Carrión.

En los negocios, el fenómeno de la dificultad de pensar a largo plazo se traduce como la política Not in My Term of Office (No durante mi mandato), es decir, que los dirigentes sólo se preocupan de que no pase nada mientras estén al cargo. Ana Meca, subdirectora de Riesgos Financieros de Marsh España, lo resume: 'los directivos piensan 'esto no me puede pasar a mí' en lugar de 'qué pasaría si...'

Otro ejemplo de hasta qué punto es difícil percibir los peligros es que tras el atentado de 1993 contra el World Trade Center de Nueva York, que costó varios cientos de millones a las aseguradoras, el terrorismo siguió siendo ignorado en las pólizas hasta que en 2001 pagaron su error. Se trata, dice el informe, de pensar que un 1% de posibilidades de que algo malo ocurra en un año significa que hay un 20% de que pase en los próximos 25.

Carrión relaciona el acomodamiento y el negarse a tomar decisiones con el estado del bienestar. 'Las personas esperan que un ente superior les solucione su futuro, además el ejemplo de las esferas superiores fuerza a pensar así'. La paradoja ahora es 'que las personas que están tomando decisiones son las mismas que han errado antes, y su estado emocional está dañado por el miedo a un segundo fracaso'. La miopía del riesgo también afecta a los planes de rescate, advierte Ana Meca. 'Al principio están muy bien, pero a la larga pueden crear reglas desiguales y afectar a la competencia'.