100 días para evitar la caída

Suman el 99% del tejido productivo español y tienen problemas. Retrasos en los cobros, restricciones del crédito, descenso del consumo, escasa capacidad de negociación... A las puertas de los despachos de los responsables de las pymes se agolpan trabajadores nerviosos que esperan de sus jefes una solución para salir del oscuro túnel de la incertidumbre.

Según el estudio Radiografía de la pyme en España elaborado por Sage, la principal preocupación de las pymes en la coyuntura actual es la morosidad, que representa un nubarrón en el cielo para un 50,79% de las empresas consultadas, seguido de capacidad de afrontar el pago de las nóminas de los empleados, que preocupa al 15,53%. A una de cada diez de las empresas consultadas le preocupa el cierre de la empresa, la misma cantidad que teme una reducción de la plantilla. No faltan los optimistas: un 14% de los encuestados indicó que no tenía preocupaciones.

Ello supone, en definitiva, que la pyme está sufriendo con crudeza los efectos de la recesión, lo que puede comprobarse en las estadísticas. En 2009 desaparecieron alrededor de 81.000 pequeñas y medianas empresas, según los datos del Instituto Nacional de Estadística (INE), y 77.000 en 2010, según el Radar Empresarial de Axesor.

Los problemas que llegan a la pyme proceden de diversos frentes. Según explica la directora general de Council Consultores, María Luisa de Miguel, las empresas familiares adolecen de cierta distracción en relación con el control de la tesorería.

En el mismo sentido, Eduardo Navarro, director general del grupo Improven, señala la falta de análisis y el desconocimiento por parte de la dirección de las empresas de las áreas que están generando una facturación de mayores dimensiones o cuyas operaciones tienen una mejor rentabilidad.

"Muchas de las pymes ven algunos de sus productos o servicios como una especie de hijo, sus actividades tienen un componente emocional muy elevado y, por ello, les resulta muy difícil asimilar que esta actividad por la que tanto han luchado es la que está poniendo en peligro la supervivencia de la empresa", indica.

Existe un tercer problema que se cierne como amenaza sobre las empresas de dimensiones reducidas. El parón económico ha provocado que muchas de ellas hayan entrado en un proceso de reestructuración constante. Es decir, los cambios que introducen en su día a día resultan a corto o medio plazo insuficientes para volver a la estabilidad financiera, por lo que la dirección vuelve a plantear otra ronda de cambios. Las transformaciones sucesivas degeneran en una etapa de reestructuración permanente, con numerosas consecuencias perniciosas para las empresas.

En primer lugar, los cambios constantes originan una baja productividad entre los trabajadores. En segundo lugar, las reestructuraciones permanentes provocan la desconfianza de los agentes externos que tienen relación con la empresa, como acreedores y bancos. Por ejemplo, un banco puede ver incumplidas las promesas de la pyme de poner al día sus pagos en determinadas fechas y, al comprobar que se trata de una situación que ha intentado revertir sin éxito en varias ocasiones, puede imponer unas condiciones de acceso al crédito más complicadas para la compañía.

En definitiva, las situaciones de cambio permanente generan desconfianza sobre el futuro de la empresa, de ahí que firmas como Improven recomienden la aplicación de un plan de choque lo suficientemente ambicioso como para sacar a la firma del atolladero. ¿Por qué exactamente 100 días? Los expertos en gestión empresarial consideran que se trata de un plazo en el que pueden tomarse decisiones ambiciosas, pero igualmente es un periodo de tiempo lo suficientemente corto para que no represente un desgaste del compromiso de los agentes implicados.

"El principal problema con el que se encuentran las compañías es que tienen muchas cosas que hacer y poco tiempo", subraya Navarro, de Improven, y asegura que la clave reside en cómo encontrar un número reducido de soluciones que puestas en marcha den lugar a que en 100 días sucedan cosas.

Navarro explica que un plan de choque a corto plazo tiene dos efectos muy importantes. El primero está relacionado con los trabajadores. "El líder debe transmitir a los equipos que el plan tiene unos plazos, unas acciones y unos objetivos muy claros. Esto facilita que el trabajador perciba que la empresa ha cogido un camino, está muy orientada a los trabajadores, tiene un rumbo y sabe hacia dónde va", indica. El segundo efecto tiene relación con los bancos. Una vez que ven que se han realizado cambios, las relaciones con las entidades financieras pueden resultar más fáciles.

Respecto al contenido de los cambios, depende de la morfología de cada empresa. José Luis Barbero, profesor colaborador de la Escuela de Organización Industrial (EOI), afirma que la decisión más importante es el control de liquidez. "Es la única causa por la que las organizaciones acaban cerrando", afirma. En una segunda fase, la empresa debe emprender un análisis y reorganización de su estructura de costes, para recortar aquellas áreas que no están generando beneficios. Finalmente, debe analizar la situación del resto de áreas de la empresa, es decir, producto, tienda, personal y clientes.

Así, Navarro dice que casi todas las empresas tienen diferentes núcleos de actividad y que, por tanto, están formadas por pequeñas empresas dentro de una estructura más grande. "Aunque parezca curioso, la mayor parte de las pymes no observa los datos de cada una de sus actividades por separado y no tienen claro dónde tienen la rentabilidad. Cuando troceas la empresa, puedes darte cuenta de que el 20% o el 30% de los negocios pierde dinero", indica, y añade que es por ahí por donde hay que empezar a cortar.

Otras firmas como Council Consultores insisten en la relevancia de las herramientas de análisis. En ocasiones, las compañías no detectan que su volumen de negocios evoluciona de forma diferente a lo largo del año, y este problema se puede solucionar fácilmente con una póliza de crédito.