¿Y si resulta que el caballo muerto es su negocio?

Uno de los momentos más hilarantes de la didáctica a la vez que divertida conferencia que suele dictar Vijay Govindarajan, de la escuela negocios de Darthmouth, es cuando al final repasa la lista de las 11 cosas que el empresario o directivo suele hacer con un caballo muerto. El listado, que puede consultar en esta misma página y en el que para comprenderlo debe pensar en que el caballo es su compañía, es una sucesión de despropósitos que, lamentablemente, reconocemos con demasiada facilidad, simplemente porque se recuerda su aplicación con demasiada facilidad. ¿Quién no conoce el caso de una empresa cuyo negocio a vista de todos, menos de sus responsables, está acabado pero se empeñan en afirmar que no es así y siguen enterrando esfuerzos y dinero en intentar devolver a la vida a su caballo?

El mundo ha cambiado en apenas unos meses y con él los negocios y la forma de llevarlos. Lo que antes funcionaba prácticamente solo, hoy ha muerto o requiere de una visión completamente distinta para salir adelante. Esa nueva visión es la que aportaron los participantes en las jornadas celebradas por la consultora internacional HayGroup en Valencia. Una serie de lecciones magistrales sobre gestión que, como el título decía, persigue el objetivo de hacer más con menos.

Tal vez una de las cosas que más claras quedó a lo largo de las jornadas fue la necesidad de aplicar una nueva mirada a la gestión, especialmente a la hora de recabar conocimientos para la toma de decisiones. El anteriormente citado Vijay Govindarajan puso en duda el modelo de sistema piramidal, "figura que tienen todas las empresas del Fortune 500" pero que debe cambiar. "Solemos ver un organigrama típico en el que el jefe está en la parte de arriba de la pirámide, en el centro, los directivos, y en la parte de abajo quienes deben ejecutar. Según esta estructura, el jefe piensa y diseña una estrategia, los de la mitad de la pirámide se aseguran de esa estrategia y piensan qué hacen y los de la base ejecutan", explica Govindarajan.

"Sin embargo", continúa, "esta estrategia ahora está equivocada, sobre todo en esta época, porque nace con el problema de que quien marca el modelo a seguir en el negocio está alejado de la realidad, de la base de la pirámide". Govindarajan propone darle la vuelta a esa estructura, colocando la base en la parte de arriba. Los clientes y sus necesidades son los que deben indicar a los directivos qué es lo que deben hacer.

Pero el profesor de la escuela de negocios de Darthmouth insiste en otro detalle importante. Aunque las decisiones que se tomen para salir cuanto antes de la crisis son importantes en un corto plazo, estas decisiones deben ser compatibles con el futuro de la compañía. Es como la estrategia en un maratón. Los primeros kilómetros, en los que estamos ahora, serán esenciales para el desarrollo de la carrera.

Si se intentan aplicar medidas cortoplacistas sin hacer un análisis mayor del negocio, estudiando si el modelo negocio sigue vigente, se corre el peligro de que sigamos insistiendo sobre algo obsoleto, cabalgando sobre un caballo muerto.

La necesidad de olvidar los modelos de gestión que funcionaron en el pasado difundida por Govindarajan enlaza con la teoría de la estrella de mar que defendió en su conferencia Rod Beckström, directivo que ha ocupado importantes puestos en empresas tecnológicas hasta alcanzar la dirección del National Cyber Security Center (NCSC) estadounidense.

En su libro, La estrella de mar y la araña, escrito junto a Ori Brafma, Beckström defiende la necesidad de unas estructuras descentralizadas en las empresas. "Si a una araña se le arranca una pata, tenemos una araña con siete patas, pero si se le quita la cabeza, la araña muere. A una estrella de mar si se le corta uno de sus brazos, no sólo le crece uno nuevo. Además, del brazo extirpado nace una nueva estrella de mar con sus cinco apéndices", explica a modo de ejemplo. La razón es que la estrella de mar tiene una réplica de sus órganos vitales en cada una de sus extremidades. Esa estrategia es la que deberían replicar las empresas multinacionales en un mundo multipolarizado, ya que mantener el centro de decisión en un único punto es un riesgo demasiado elevado, al margen de que supone alejarse de las realidades de los mercados, tan distintos en cada punto del planeta, a los que se quiere llegar.

Este tipo de estructura, en la que internet ha dado numerosos ejemplos de adelantarse a los negocios tradicionales, implica al mismo tiempo un cambio en la forma de dirigir equipos directivos, según defiende Beckström. "En una estructura descentralizada debe haber una mayor confianza en los miembros del equipo, porque hay menos control sobre las decisiones que en un organigrama con una cabeza central", señala.

Para lograr esa confianza es necesario modificar la idea clásica del consejero delegado (asimilando la figura española al CEO anglosajón al que se refiere Beckström en su teoría): "El directivo debe convertirse en un catalizador, lo que implica un estilo de liderazgo capaz de generar nuevas redes". Frente a un modelo de relaciones jerarquizado, con la tradicional forma de árbol que va de la cabeza, el jefe, hasta los puestos que van dependiendo de cada uno de los responsables de secciones, Beckström apuesta por una estructura en la que se crean círculos de influencia, con múltiples interrelaciones y en la que el catalizador tiene un objetivo: que todo el equipo comparta unos valores concretos. A partir de ahí, escuchar a los colaboradores será esencial para lograr el éxito de la compañía.