'No reducimos costes por la crisis, es inherente a nuestra cultura empresarial'

Conciliación, horarios racionales o evaluación por objetivos. Son conceptos a los que aluden con frecuencia los directivos de hoy. Pero una cosa es utilizarlos en el discurso y otra aplicarlos. Montserrat Maresch intenta demostrar que su empresa es diferente. Y resulta creíble cuando cuenta que para llegar a ser director general de Ikea tienes que pasar tres meses trabajando en alguna de sus tiendas, que la mayoría de los días acaba su jornada a las cinco y media, o que promueve 'soluciones laborales imaginativas', como que dos empleados compartan un puesto de trabajo. Nacida en Barcelona hace 43 años, ocupa el cargo actual desde enero de 2007. Llegó a Ikea diez años antes procedente de Cortefiel, donde un head-hunter fue a buscarla sin decirle para qué empresa quería reclutarla. Se encontraba a gusto y sin intención de cambiar. 'Sólo me movería para ir a Ikea', contestó.

¿Qué pensó cuando entró en Ikea y tuvo que trabajar tres meses en una tienda?

Fui contratada como directora de marketing y me enviaron a trabajar a la tienda de Badalona (Barcelona). Pregunté que si me iban a pagar el sueldo de directora de marketing por estar en una tienda y la respuesta fue afirmativa. Estuve en la sección de cestas, me puse manga larga porque me arañaba. Fue divertido porque gente que me conocía de Barcelona me veían por casualidad y me decían '¿pero qué te ha pasado Montse?', claro, con la trayectoria profesional que llevaba no era muy normal estar trabajando allí. Pero es que para nosotros el puesto de mayor responsabilidad que hay en la empresa es el de director de tienda. Hoy todavía paso el 50% de mi tiempo en los establecimientos, es la mejor manera de no perder el contacto con la realidad, llegar, preguntar por el director y que un empleado, que no te conoce, te haga esperar porque el director está muy ocupado.

¿Qué valora más a la hora de seleccionar a alguien para trabajar?

Reclutamos por valores más que por conocimientos o por experiencia. Tienes que buscar a alguien con quien coincidas en los valores fundamentales, lo demás se puede aprender. Intentamos reclutar a personas con sentido común, con humildad, fuerza de voluntad, que se atrevan a ser diferentes y que sepan delegar. Mis jefes siempre me han dicho que yo no obedezco, y yo tampoco pido que me obedezcan a mí, lo que hacemos es fijar objetivos comunes. Luego, para que continúe la evolución hay que dar a la persona la oportunidad de un desarrollo personal que debe ir paralelo al profesional.

¿Cómo les afecta la crisis? ¿Pueden mantener su plan de aperturas?

Vamos a mantener la facturación en este 2009, lo que es un éxito si tenemos en cuenta que el sector está sufriendo una caída del 20% en las ventas. Ahora nos hemos vuelto una opción para gente que antes compraba en otro tipo de establecimiento. Y en cuanto a las aperturas, seguimos con el plan previsto, abrir en Granada, Jerez, La Coruña, un cuarto establecimiento en Madrid y un segundo en Lisboa. Y seguimos mirando posibles localizaciones, porque en España hay mercado para entre 30 y 35 tiendas.

¿No están tomando medidas especiales? ¿Están reduciendo costes?

Sí, pero es que en nuestro caso la reducción de costes no es algo a lo que hayamos llegado por la crisis, sino que es propio de nuestra cultura empresarial, una política permanente. La clave de Ikea es un producto barato, en los últimos 10 años hemos reducido un 30% los precios de nuestros productos. Hemos reducido también un 30% nuestros costes en viajes, cuando viajamos lo hacemos en clase turista, nos alojamos en hoteles de dos estrellas y nunca alquilamos coches.

Uno de sus objetivos es llegar a tener un 60% de mujeres en sus órganos ejecutivos. ¿Por qué un 60%? ¿Qué porcentaje tienen en la actualidad?

Queremos que nuestra empresa sea igual que nuestros clientes en cuanto a diversidad. Si entre un 60% y un 65% de los clientes son mujeres, es normal que queramos esa proporción en nuestra dirección. En la actualidad hay un 60% de empleadas, un 45% en el nivel de mandos intermedios, un 40% entre los directores de tienda y un 20% en el equipo de dirección en España.

¿Por qué siendo un 60% de empleadas no se traduce esa proporción en los niveles más altos?

En nuestro caso, la movilidad geográfica y los horarios son las limitaciones más frecuentes. La mujer siempre mira el coste de oportunidad a la hora de aceptar un trabajo, es decir, a lo que tiene que renunciar para asumir ese puesto, y siempre es más elevado que para los hombres, porque la familia suele depender más de ellas. Hay que ser más imaginativos para conseguir disminuir ese coste de oportunidad a las mujeres. En nuestro caso, ocupamos el 90% de los puestos con promoción interna y hemos visto que hay muchas mujeres que no quieren subir, no quieren asumir cargos de más responsabilidad.

¿Qué medidas tienen para intentar cambiar esta situación?

Para cada vacante intentamos que haya candidatos diversos, luego siempre se elige el que nos parece mejor, pero si hay esa diversidad entre los candidatos acaba reflejándose en la dirección, la clave es tener dónde elegir. La responsabilidad de que las mujeres no estén ahí es compartida, un 50% es de las empresas, que no ofrecen puestos atractivos, porque la mujer busca algo más que un trabajo. Y el otro 50% es de las personas, que se autolimitan, ellas mismas no creen que sea posible tener puestos de responsabilidad, no se atreven a hacer propuestas. Y además falta esa concepción de la empresa como un órgano social, más allá de la simple consecución de los objetivos de ventas. Y la empresa no entiende las ventajas que supone la diversidad, porque al final también son económicas.

Esta dinámica laboral queda un poco lejos de la realidad española.

Pero ya es una realidad en muchos países europeos, a las cinco se van a casa. Incluso por ahorro de costes, por razones medioambientales, si en otros países pueden hacerlo, ¿por qué nosotros no? En los 23 años que llevo de trayectoria profesional las empresas no han cambiado; sin embargo, la sociedad sí. La empresa va por detrás, está estancada. Lo importantes es valorar por objetivos y, cuando lo haces, te da igual si la persona está o no está, sí tenemos en cuenta el absentismo psicológico, gente que está en su puesto de trabajo, pero pensando en otra cosa; es mejor que cuando un empleado esté, esté al 100%. En España es normal estar hasta las diez en el trabajo, yo lo hacía, pero ahora ya no, me he dado cuenta de que tampoco rindo más. La excelencia no tiene nada que ver con el horario extenso.

¿Cómo se rompe ese círculo? ¿Quién debe empezar las medidas?

Cada uno, hombres y mujeres, debe pensar: ¿qué puedo hacer yo? Si todos pensamos que no va a cambiar nada, entonces nunca cambiará nada. Yo creo que es un movimiento que está empezando a andar, el compromiso, la conciliación, al final todo se verá reflejado en las empresas, a la fuerza. Y a veces es una cuestión más de pequeños gestos que de grandes políticas. Y de atreverse a pensar diferente; yo siempre planteo las preguntas, luego llegan las negativas de abogados y financieros, pero yo planteo. Por ejemplo, nosotros somos los únicos de la gran distribución que tenemos dos días seguidos de fiesta. ¿Que no se podía hacer? Claro que se puede, es cuestión de planificación. Y es muy importante lo que hagan los de arriba, cuando un directivo se atreve a decir que cambia la hora de una reunión porque va a ir a ver a su hijo al colegio, en el fondo está dando permiso a los demás para que también lo hagan. El ejecutivo agresivo ha pasado de moda y además es aburrido. Los directivos de hoy tenemos que demostrar lo que valemos por lo que hacemos.

¿Cree que hubiera tenido la misma trayectoria si tuviera hijos?

Mi carrera profesional no ha sido más dura por ser mujer, me han tocado siempre jefes fantásticos, muchas veces he sido la única mujer entre hombres, pero la verdad es que nunca me he sentido diferente. Y en cuanto a los hijos, creo que si los tuviera habría llegado al mismo sitio, pero probablemente hubiera necesitado mucho más esfuerzo.