Las cinco 'eses' del liderazgo excelente (2ª parte)

Tras la descripción de las cinco eses del talento (seguridad, serenidad, superación, servicio y sinergia) en un anterior artículo, publicado por CincoDías (el 26 de febrero), abordaremos ahora las preguntas a hacer para identificar las huellas del talento. Tenemos que hallar las respuestas a partir de las palabras del entrevistado. Estas indicarán la presencia o ausencia de talento en la persona en las cinco áreas generales de la inteligencia emocional.

1. Seguridad (autoconocimiento, autoconfianza y autoestima). A medida que cuenta su carrera, se puede invitar al entrevistado a que describa algún proyecto que haya abordado y que haya fracasado, las dos mejores decisiones que haya tomado en su vida o las dos peores. Los directivos con talento dan respuestas específicas y describen las situaciones con mucha riqueza, como cuadros al óleo, respuestas y aprendizaje específicos, poca dispersión y poca generalización. Brota con gran nitidez todo lo que la persona aprendió y por qué. Los ejecutivos con escaso talento generalizan excesivamente y los describen en estilo acuarela o pastel, difuminados. Apenas comentan lo que aprendieron.

Podemos reflexionar sobre si se tiene buen autoconocimiento y autoestima, si se exagera los éxitos o trivializa los fracasos o si se tiene seguridad y confianza en uno mismo.

2. Serenidad (autocontrol, dominio de las emociones y flexibilidad). Podemos preguntar: cuéntame una situación en que te hayas encontrado contra las cuerdas en tu vida profesional, qué situaciones son difíciles para ti o te generan ansiedad, describe algo realmente malo que te haya sucedido. Los que cuentan con talento perciben las dificultades en toda su complejidad y tratan de entenderlas, gestionarlas y organizarlas. Describen su experiencia con un análisis más profundo y ven más allá en casi todo: se centran menos en lo que sucedió y mucho más en el porqué, qué aprendieron y qué es lo que hicieron de una forma distinta. Los ejecutivos con escaso talento tienen una visión más simple de las personas y de los eventos. Describen pocos problemas y dificultades. Se centran mucho menos en por qué sucedió. No describen lo aprendido de forma clara.

Conviene reflexionar sobre los siguientes puntos: ¿qué situaciones producen ansiedad y cómo dirime con ellas? ¿Cómo responde al trabajo bajo presión? ¿Expresa sus sentimientos y emociones? ¿Los oculta o suprime? ¿Cómo afronta situaciones emocionalmente abrasivas?

3. Superación (motivación, logro, perseverancia y tenacidad). Se puede preguntar: describe alguna situación difícil a la que te hayas enfrentado, qué puesto ha significado mayor desafío y trabajo para ti y el que menos.

Nuevamente aquí, los talentosos dan respuestas específicas y claras, frente a las difuminadas de los medianos.

Caben algunas reflexiones: ¿abierto y flexible al cambio? ¿Aprende de la experiencia o se repite? ¿Persevera y se crece en las adversidades o abandona? ¿Busca logro y desarrollo o poder y estatus?

4. Servicio (empatía y comunicación). Las cuestiones podrían ser: cuéntame un error que hayas cometido tratando con otras personas, descríbeme alguna situación en la que hayas ayudado a otra persona a cambiar y qué sucedió. ¿Aprendiste algo? Al analizar un fallo, los directivos excelentes tienden mucho más a reconocer e identificar su papel en este fallo. Admiten cuándo estos éxitos se debieron a pura suerte o fueron compartidos con otros. Los demás pueden analizar un fallo pero tienden mucho menos a reconocerlo e identificar su papel en él, asignando las causas a factores ajenos.

Podemos preguntarnos si es auténtico, si dice lo que realmente piensa o lo que espera que agrade al otro, si su enfoque es de su puesto o más allá, si sirve al puesto o se sirve del puesto o si desarrolla otras áreas además de la suya.

5. Sinergia (liderazgo, equipo y cooperación). La prueba podría encaminarse a preguntar por las dos o tres situaciones en que haya ejercido el liderazgo: "¿Cuál fue el mejor y el peor jefe, colega y subordinado que has tenido? Descríbelos".

Los buenos ejecutivos no hacen énfasis en controlar a otros o en el excesivo perfeccionismo. Identifican y reconocen las ambigüedades de la vida y de los eventos. Dirimen bien con el caos y con la incertidumbre. Se centran en las cualidades más que en los defectos de los otros. Los otros directivos muestran un deseo excesivo de controlar tareas y de influir en otras personas. Buscan excesivamente la perfección en sí mismos y, sobre todo, en los demás, con los que pecan de críticos. Surgen estas preguntas: ¿muestra liderazgo? ¿Trabaja bien en equipo? ¿Coopera en la entrevista? ¿Sabe pedir y dar ayuda a los demás? Lógicamente, la relación de preguntas no es exhaustiva, pero es un buen indicador.

José Medina. Presidente de Odgers Berndtson Iberia