'Mirar sólo los números te hace cometer muchos errores'

Puede que sea su sinceridad o su frescura al hablar, pero el caso es que Tomás Tarruella (Barcelona, 1964) resulta un empresario un tanto atípico. Reconoce que ni él ni su madre, Rosa Esteva, ambicionaron ni por un momento llegar a ser lo que hoy son y que tampoco han tenido nunca un plan de expansión en sus manos. Todo empezó un poco por casualidad, cuando sus padres se separaron y su madre quedó al cuidado de sus cuatro hijos. Decidió entonces abrir un local en una esquina del paseo de Gracia barcelonés, El Mordisco, en el que servir emparedados y ensaladas. Era 1987 y uno de esos hijos, Tomás, que entonces tenía 22 años, se involucró desde el principio 'compaginando la carrera de Derecho con los bocadillos'. Hoy, Grupo Tragaluz conserva su accionariado familiar, tiene 12 restaurantes y un hotel en Barcelona, un restaurante en Calella de Palafrugell (Gerona) y acaba de firmar el contrato que le permitirá abrir su primer local en Madrid.

Dice que nunca pensaron en crear un grupo de restauración, ¿cómo fueron los principios?

Cuando abrimos El Mordisco no pensábamos que acabara funcionando tan bien. Había que hacer algo para obtener ingresos, pero no creíamos que fuese a ir más allá de ganar algo de dinero por algún tiempo. Así que cuando vimos que funcionaba decidimos abrir un segundo local, Tragaluz, en 1991, dirigido a un segmento más alto. Y estuvo a punto de salirnos fatal.

¿Por qué?

El año 1992 fue estupendo, con los Juegos Olímpicos, pero llegó el 93 y allí no entraba nadie. Teníamos ya 40 personas en plantilla entre los dos restaurantes y tuvimos que pedir un crédito para pagar la nómina. Nos dimos un margen de tres meses para ver si podíamos remontar. Le quitamos un poco de formalidad, bajamos algo el precio y funcionó. Después pusimos un restaurante japonés de tapas, entonces no había nada parecido en Barcelona, primero en el piso de abajo y luego en un local enfrente en la misma calle.

Rosa Esteva es socia directora del grupo, igual que Tomás Tarruella, ¿cómo se comparte la dirección?

Ella esta más centrada en el hotel Omm y en Tragaluz, pero en cuanto a las decisiones de crecimiento lo compartimos todo. Decidimos los dos, y además, cada uno defiende mucho sus ideas. Podemos tener una pelea por si una silla debe ser de color azul o verde, pero la verdad es que en el fondo esa fuerza suma mucho y lo importante es que, en líneas generales, tenemos la misma visión. Además trabajamos siempre dentro de un equipo de ocho personas, donde se habla todo. Me gusta decir que somos una especie de estado federal, nos gusta dar mucha libertad a los empleados, pero siempre dentro de un determinado estilo.

Parece complicado porque cada uno de los locales del grupo tiene su propio estilo. Parece como si eludiesen deliberadamente un sello común.

Sí, absolutamente. No queremos que se nos vea como una cadena, no nos importa desaprovechar ese conocimiento de marca. Nuestro funcionamiento es mucho más simple, vemos un local que nos gusta y nos embarcamos en un proyecto único y diferente. Nuestra última apertura, por ejemplo, es un restaurante chino, algo que no habíamos tocado hasta ahora. Nos han ofrecido muchas veces crear una franquicia, pero tenemos claro que no nos interesa. Nos movemos porque nos hace ilusión embarcarnos en un nuevo reto, nos divertimos haciéndolo y el dinero acaba llegando. A veces me preguntan por el plan de expansión, pero nunca lo hemos tenido, es algo que hacemos por intuición. Podemos estar dos años sin abrir un negocio y después tener dos o tres proyectos seguidos.

¿Es difícil integrar a todos los miembros de la familia en una empresa?

Sí, claro que lo es, porque cada uno lleva su ritmo y tiene una velocidad de crecimiento diferentes. En nuestro caso, a diferentes niveles, todos estamos implicados. Mi hermana Sandra, tiene un estudio interiorista con Isabel López y son las encargadas de la decoración de todos los locales del grupo. Mi hermana Raquel dirige el restaurante Tragamar, en Calella de Palafrugell (Gerona); y Carla, A contraluz.

¿No han pensado en salir fuera de Barcelona?

Sí, queríamos estar en Madrid y precisamente ahora hemos encontrado el local oportuno, en el paseo de la Castellana, cerca de la plaza Colón. Todavía no sabemos qué tipo de restaurante vamos a hacer, pero lo queremos tener listo en septiembre de 2009. Creemos que puede irnos bien, que podemos aplicar nuestra experiencia y hacer proyectos interesantes, debido al tipo de restaurantes que hacemos, que no son de un lujo excesivo pero que tienen muy buena relación calidad precio.

¿Qué plantilla tiene el grupo en la actualidad? ¿Qué es lo que más valora en un empleado?

Tenemos 650 trabajadores, y lo que buscamos sobre todo es que sea gente que valora el detalle como nosotros, y obviamente, que le guste lo que hace. Es muy importante que sepa trabajar en equipo y que no esté obsesionado con la rentabilidad, porque si lo estás pierde la visión del largo plazo, que es lo más importante. Por experiencia sabemos que los individualistas no nos han funcionado bien. Nos gusta que los cargos más altos respeten al personal. Muchos directores de hostelería creen que una manera de dirigir consiste en marcar mucho las distancias con los empleados de la sala e incluso tratarlos mal, llegando cortando cabezas, que es algo que no he entendido nunca.

¿Qué hace para retener a aquellos empleados que considera más valiosos?

Algunos son socios, un grupo de ocho o diez; otro grupo tiene incentivos y todos, bastante libertad. Yo les digo que no voy a estar controlando si vienen o no, si se cogen un fin de semana o dos seguidos. No soy nada controlador, pero si voy a un restaurante seis veces seguidas y no veo al responsable evidentemente tomo medidas. Pero mi experiencia es que la gente responde cuando le das libertad, aunque no todo el mundo tiene la misma, claro. Algunos tienen toda la libertad para gestionar, pero ninguna en elegir elementos de diseño y otros al revés, depende del perfil de cada uno. Es una libertad a la carta.

¿No habido nunca un fracaso en las aperturas del grupo?

El restaurante Tragaluz estuvo a punto de serlo en 1993, pero remontamos. Cuando abres un local nuevo durante los seis primeros meses no debes mirar los números. Sólo hay que mirar que guste, no preguntarle a la gente si ha comido bien, sino observar qué dicen cuando comen y mientras pagan. Hemos tenido algún pequeño fracaso reconducido, como Negro y Rojo o Lobo, que no acababan de arrancar como queríamos y tuvimos que ir haciendo retoques. También hemos tenido un problema con el hotel Eme en Sevilla, del que nos íbamos a encargar de la gestión y después de dos años trabajando en él, poco antes de abrir nos rompieron el acuerdo por un exceso de buena fe por nuestra parte.

El sector de la restauración es de los que más nota la crisis. ¿Cuál es su experiencia?

Pues aunque parezca mentira hasta este mes no la hemos notado mucho. Pero ahora sí, quizá cerremos noviembre con una caída del 8% en las ventas conjuntas, pero cada local es diferente. Por ejemplo Lobo y Cuines de Santa Caterina están creciendo a un 15%, pero algunos como Tragaluz sí que han caído. Lo hemos notado sobre todo en las noches de los lunes, martes y miércoles. Ante esta situación lo que hay que hacer es buscar un abanico más amplio de precios, que al que le vaya bien pueda seguir tomándose su botella de buen vino y el que quiera sólo una copa pueda hacerlo también. De todas maneras, en los locales más económicos seguimos sin notar nada.

¿Van a tomar alguna medida especial para afrontar la situación?

Nos estamos preparando para gestionar la crisis, intentaremos ampliar por abajo el abanico de precios y controlar costes. Algún local también lo cerraremos domingo y lunes por la noche. No me atrevo a decir cuanto durará esta etapa, pero espero que sólo afecta a 2009.

¿Qué consejo le daría a alguien que tiene una idea para crear una empresa, pero no acaba de lanzarse?

Que si cree de verdad en su idea no tire la toalla porque las cosas, a veces, no salen a la primera. Hay que tener paciencia e insistir. Es muy importante que los proyectos se emprendan por ilusión y no pensar en el dinero demasiado rápido porque se cometen demasiados errores. Si estás contento y orgulloso de lo que haces, se nota. Muchas veces nosotros hacemos actos culturales en algunos de nuestros locales y a veces me preguntan qué rendimiento nos da. No lo sé, es imposible de medir, pero creo que forma parte de nuestro estilo.