¿He fracasado? No importa

En 2004, el grupo de perfumería y moda Puig sufrió un deterioro de su rentabilidad y entró en pérdidas operativas. ¿Quién le iba a decir a esta familia catalana que la empresa, fundada hacía 90 años y que era un referente en España en el sector de la perfumería, iba a sufrir semejante traspié?

Pero la dificultad no les paralizó. Tomaron las medidas necesarias. Para empezar, nombraron consejero delegado a Marc Puig, que hasta entonces ocupaba el cargo de la presidencia de la división de moda, supervisando marcas como Carolina Herrera, Nina Ricci y Paco Rabanne.

Lo primero que hizo el nuevo directivo fue preguntar y reflexionar sobre qué les había sucedido. "Si no respondíamos satisfactoriamente y no analizábamos lo que nos había ocurrido, era mejor bajar la cortina", recordó el viernes Puig en la asamblea anual de antiguos alumnos del IESE, celebrada en Barcelona. De esta manera, la empresa decidió que su punto fuerte eran las marcas de moda y el más débil, las marcas adquiridas a lo largo de los años.

Pero no tenían todavía claro cuál era el origen de su fracaso. "Nos planteamos un plan que recogía tres conceptos en los que nos debíamos centrar: la pasión, las personas y el rendimiento". Pero lo que le hizo dar un volantazo a la estrategia de la compañía fue un comentario demoledor que escuchó en la radio, cuando conducía su coche camino del despacho en Barcelona, en vísperas de Navidad.

"En la emisora, uno de los contertulios dijo que esperaba que ese año su tía no le regalara, como cada año, un perfume". Fue un mazazo que le hizo meditar sobre una nueva estrategia: "Como industria habíamos perdido la capacidad de ilusionar, y teníamos que volver a recuperarla porque el mayor riesgo es no asumir riesgos". El grupo decidió que había llegado la hora de volver a ilusionar a la clientela.

"Teníamos que empezar a vender experiencias, hacer soñar a la gente con nuestros productos, y empezamos a hacer varias campañas de publicidad que apasionaran con los perfumes de Nina, de Nina Ricci, y 212, de Carolina Herrera", explicó Marc Puig, durante su intervención en el encuentro anual de antiguos de alumnos del IESE, que este año reunió en Barcelona a unos 2.000 asistentes, bajo el lema Transformando modelos (Shifting Paradigms).

Las personas también fueron clave en la recuperación de la firma, "teníamos que reunir a los mejores y crear un grupo excepcional, apasionado, capaz de competir con entusiasmo, de ser David contra Goliat", relató. Lo último fue reforzar el concepto de eficiencia dentro de la empresa. Las ventas en el último año han crecido un 50%, y más del 60% de los ingresos proceden de productos nuevos. "En los últimos cuatro años hemos captado más del 50% de crecimiento del sector en todo el mundo", señaló Puig, que aseguró que la clave del éxito es "sorprender al consumidor con innovación y creatividad".

Dramática fue la situación vivida por Apple en los años noventa. El director general y vicepresidente para Europa, Oriente Media, India y África de la multinacional estadounidense, Pascal Cagni, mostró las portadas de algunos medios de comunicación de aquella época, en la que más o menos animaban a rezar por ellos. "Directores de empresas de informática decían que estábamos muertos y que deberíamos devolver el dinero a los inversores". Sin embargo, Apple se creció ante las dificultades. Y lo primero que hizo fue fichar a un "líder carismático como Steve Jobs". A continuación buscaron un "propósito, había que pensar diferente". Otra medida adoptada que resultó un acierto fue adelgazar la cartera de productos, que era bastante compleja. Dejaron tan sólo cuatro referencias. "Y elegimos el camino de la innovación. En 1998, lanzamos el iMac y nos colocó como una de las empresas más innovadoras, un lugar que no hemos perdido", señaló Cagni. Como prueba de este liderazgo puso como ejemplo el éxito del iPad: "uno de cada seis dólares que ingresamos provienen de este modelo, además hemos superado en capitalización bursátil a Microsoft".

El sector de los viajes también se encuentra en una encrucijada, debido a su vulnerabilidad ya que está permanentemente en la cuerda floja debido a avatares ajenos. La recesión ha tenido un impacto brutal en la industria, como también los efectos del la nube de cenizas que inundó el cielo de Europa en la primavera, o la peste porcina, o las dificultades por las que atraviesan las empresas, que recortan los viajes de negocios. "Todo esto nos ha obligado a analizar la situación a fondo y, a pesar de que a principios de 2010 ha habido una leve recuperación, hay que ver si es real o atiende a una demanda puntual", señaló Charles Petruccelli, presidente del servicio de viajes de American Express, que es importante, como sucede en tiempos de crisis, alejarse del modelo tradicional y aceptar los cambios, entender la forma que tienen las empresas de relacionarse con sus clientes o con sus socios. "La industria seguirá creciendo, pero tenemos que entender que nuestro trabajo ha cambiado".

No hay que tener miedo al fracaso. Todo lo contrario. Un ejemplo de superación y de reciclaje profesional lo ha vivido Benita Ferrero-Waldner, consejera de Gamesa, pero con un currículo sorprendente. Austriaca de nacimiento, es licenciada en Derecho, trabajó durante 13 años para una empresa privada, y dio el salto a la diplomacia de su país. Ha sido comisaria europea de comercio y política europea de Vecindad y de Relaciones Exteriores. "Mi carrera y mi vida personal ha estado plagada de retos y de oportunidades". Contó que en su familia hay una persona que no tiene empleo, a pesar de estar preparada y hablar tres idiomas. "Tiene el problema de estar especializada en un nicho muy estrecho. A lo mejor le hace falta otra profesión con más perspectiva y hablar un cuarto idioma", señaló, a la vez que animó a seguir formándose para seguir avanzando.